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《海底捞的盈利模式》:爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的

作者: 奕星SEO 分类: SEO优化 发布时间: 2019-09-09 19:43 内容来源:网络整理阅读量:

  爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的,15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家,到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁,海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌,据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了,不经意嘟哝了一声,“这儿要是有充值卡卖就好了”,结果几分钟后,气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。

  在海底捞,员工可以享受一个特权:基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利,只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意服务做出评判,一旦评上就会推广到各个分店,员工可以获得200元~2000元不等的奖励。

  海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正规住宅小区,且都会配备空调,有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间仅是住宿一项,一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校,海底捞员工子女在该学校上学,全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞有一个传统,就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,虽然每月只有400~500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工,流动率一直保持在10%左右,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个,顾客满意度和员工满意度,而这样一个“没人对营业额负责”的企业,2008年的收入却达到了3亿元。

  自从海底捞名声大噪以来,不少人士对它做过体验和研究,甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日,国际著名餐饮集团美国百胜集团(百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司)将上半年度“(中国)区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行,全体参会人员200余人,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然,与其他客人不同的是,他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务,提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务?

  1994年,身为四川拖拉机厂电焊工的张勇,在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位,初次创业的张勇不懂麻辣烫制作,于是现学现做,如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说:“想要生存下去只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现,即使明明口味不怎么样的麻辣烫,但在经过他热情服务过后,客户居然也会连连点头“味道不错”。

  此后在市场拓展的过程中,尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切,服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年,当西安分店刚开业时,因为成本高企,西安的合伙人对成本控制得非常严格,导致海底捞的很多特色完全丧失,接连亏损,形势十分不利。在危机时刻,张勇痛下决心,把西安方面合伙人的股份回购,完全由海底捞自己来运作,不到两个月,海底捞名声鹊起,扭亏为盈了。

  要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书,平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印,所以,张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情,把海底捞当做自己的事业来做。”

  用中国式管理来定义的话,张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”,这个价值转移的过程简而述之,就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实,在西方服务营销理论中,早就有一个对应的概念“服务利润链”。

  服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链,是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究,试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为:服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带,它是一条循环作用的闭合链,其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节,最终目标是使企业盈利。


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